Junge Menschen wollen nicht verbrennen

Interview mit dem Trend- und Zukunftsforscher Ali Mahlodji:

„Junge Menschen wollen in der Arbeit nicht mehr verbrennen“

 

Ali Mahlodji© Gregor Nesvadba

Ali Mahlodji:

„Meine Generation ist zu einer Generation Burnout geworden“.

„Die Generation Z sagt: Ich will nicht bis zur Pension warten, bis ich mein Leben genießen kann!“

Sie sind unsolidarisch, illoyal, selbstsüchtig, wollen viel Freizeit und keine Verantwortung übernehmen. Millenials, also Menschen, die zwischen 1982 bis 1996 geboren wurden, haben keinen guten Ruf in der Arbeitswelt – fragt man Unternehmensberater und CEOs. Die Mächtigsten in Unternehmen machen sich Sorgen, wer als Führungskraft nachkommen wird. Es gibt einen Führungskräftemangel, die Jungen wollen keine Verantwortung übernehmen, sagen sie. Aber stimmt das wirklich? Die „Wiener Zeitung“ hat mit dem Trend- und Zukunftsforscher Ali Mahlodji gesprochen.

„Wiener Zeitung“: Österreichs Chefetagen jammern. Es gebe einen Führungskräftemangel. Junge Menschen wollen kaum Verantwortung übernehmen. Ist da was dran?

Ali Mahlodji kam mit zwei Jahren als Flüchtling nach Österreich. Als Schulabbrecher machte er die verschiedensten Jobs und geriet ins Burnout. 2011 gründete er die Berufsorientierungsplattform „whatchado“. 2017 erschien Mahlodjis Buch „Und was machst Du so?“ im Econ Verlag. Seit 2018 arbeitet er als Trend- und Zukunftsforscher und ist Verfasser des Work Report 2019, den er zusammen mit dem Zukunftsinstitut herausbrachte.

Ali Mahlodji: Ganz viele alte weiße Männer sagen, junge Menschen wollen keine Verantwortung übernehmen und nicht Führungskraft sein. Die jungen Menschen wollen aber sehr wohl Verantwortung übernehmen. Sie wollen jedoch in einem System mit alten Regeln nicht mehr mitspielen.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Greta Thunberg, eine 16-Jährige, die die Führungsrolle einer komplett neuen Generation von jungen Menschen übernommen hat, die auch ihre Eltern und andere Erwachsene anstiftete, auf die Straße zu gehen. Das ist Führungskraft pur. Als vor wenigen Jahren in den USA wiederholt Menschen gestorben sind bei Schießereien in Schulen, waren es wieder junge Menschen, die auf die Straße gegangen sind, mobil gemacht und demonstriert haben. Junge Menschen übernehmen also sehr wohl Führung – aber sie glauben nicht mehr jeden Blödsinn.

Wie kommt es dann zu dem Eindruck, der Nachwuchs sei nicht interessiert?

Bei den klassischen Führungskräften ist das Dilemma, dass sie immer von sich selber ausgehen. Und die klassischen Führungskräfte heute sind in der Überzahl alte weiße Männer. Die sind in einer Welt aufgewachsen, in denen ihnen in der Industrialisierung versprochen worden ist: wenn du alles richtig machst, hast du erstens lebenslang einen tollen Job und zweitens bekommst du Statussymbole.

Und das interessiert die jungen Menschen nicht mehr?

Das Wertesystem eines Menschen wird zwischen dem 8. und 12. Lebensjahr festgelegt. Erst mit etwa zwölf Jahren ist unser Gehirn in der Verfassung geopolitische Zusammenhänge auf unser Leben umzumünzen. Die Dinge, die mit 12, 13 Jahren passieren, prägen unser Wertesystem. Und wenn ein Kind etwa im Jahr 1996 geboren wurde, dann ist es in den ersten Jahren mit der klassischen Arbeitsdenke aufgewachsen: lebenslanger Job, mache eine sichere Ausbildung, mache das, was die Leute gut finden, hackel brav und dann kommt die Pension. Dieses Kind war dann 13 Jahre alt, als die Finanzkrise eintrat. Das Versprechen der Arbeitgeber gab es ab dann nicht mehr.

Also sind die Jungen desillusioniert und enttäuscht?

In der Finanzkrise haben auch ganz große Unternehmen wie Kapsch oder Siemens viele Menschen rausgeschmissen. Und die Erwachsenen waren damals alle enttäuscht. Aber die Enttäuschung ist das Ende unserer Täuschung. Wir haben uns oft täuschen lassen von dem alten System, von den erwähnten Glaubenssätzen. Heute merken junge Menschen – nicht nur die 16-jährigen, auch die 25- und 35-jährigen – die Sicherheitssysteme Arbeitgeber und Staat existieren so nicht mehr. Junge Menschen sagen, ich bekomme zwar schon eine Pension, aber erstens will ich nicht so lange warten, bis ich mein Leben genießen kann und zweitens werde ich nicht mehr die Pension bekommen, von der meine Großeltern erzählt haben. Das ist nicht mein Lebensziel.

Ist die junge Generation verwöhnt?

Wir verzeichnen den höchsten Wohlstand aller Zeiten. Die Menschen fühlen sich aber immer unsicherer. Und die Jugendlichen sagen: pass auf, ich hau mich schon wo gescheit rein, aber sicher nicht mehr um jeden Preis. Und ich will nicht verbrannt werden in der Arbeit. Und viele Unternehmen und NGOs merken, wenn sie den Leuten nicht was anbieten, wo sie in der Arbeitszeit etwas Sinnvolles machen können, dann werden sie die Leute verlieren.

Und wie bringt man „Sinn“ ins Unternehmen?

Ich war bei einem der Top 4 Beratungsunternehmen weltweit. Die haben mir gesagt, erst seit sie begonnen haben den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, während der Arbeitszeit ein paar Stunden sich um soziale Projekte zu kümmern, sind sie total überrascht, wie die jungen Leute sich darum reißen, sich mit ihren Ideen einzubringen. Die Definition für Verantwortung hat sich verändert. Firmen wie ÖAMTC oder Microsoft bieten bezahlte Papawochen an. Das gibt Vätern die Möglichkeit, Zeit für ihre Familie und für ihre Kinder zu haben. Das ist pure Verantwortung. Die Belohnungssysteme haben sich radikal verändert.

Das heißt, das Problem liegt bei den Arbeitgebern – sie haben ein Vertrauens-, ein Sinnproblem?

Meine Generation, die Generation Y, ab Jahrgang 1981, die hat sich ständig reingehaut. Sie war die erste Generation, die mit dem Internet aufgewachsen ist und plötzlich ganz viele Möglichkeiten hatte. Die Generation Y hat zum ersten Mal ein Firmentelefon gehabt, ein Handy. Das war ja super – da kann man am Abend noch ein Email schreiben. Und die Generation Z, die ganz Jungen, die haben sich das angeschaut und sagen nun, das will ich nicht. Wofür?

Ist die Abscheu berechtigt?

2007 bis 2017 hat sich in den reichen Ländern der Erde die Verschreibung von Antidepressiva bei den 25 bis 35-Jährigen mehr als verdoppelt. Die Generation, die aufgewachsen ist mit, du kannst alles machen, dir soll es mal besser gehen – in einer Gesellschaft, wo schon alles da ist – hat massive psychische Probleme. Die alten Glaubenssätze passen nicht mehr, die kommen von Menschen, die den Krieg, die Nachkriegszeit und das Aufbauen erlebt haben. Das Problem ist, uns kann es nicht noch besser gehen. Deshalb ist meine Generation zu der Generation Burnout geworden.

Sind die Jungen undankbar. Sie haben alles, sind aber schlecht drauf…

Die Elterngeneration findet die Jugend pessimistisch – aber die jungen Leute sagen, sie sind realistisch und pragmatisch. Sie lassen sich nicht mehr für dumm verkaufen. Aber wenn sie Projekte finden, die sie für sinnvoll erachten, dann laufen die die Extrameile. Ich bin jede Woche in Österreich unterwegs, in kleinen Gemeinden, nicht nur in den großen Städten, und da gibt es unglaublich tolle Jugendprojekte. Die machen was für die Community, sind engagiert, schauen, dass ältere Leute eingebunden werden in Aktivitäten, usw.

Gibt es Unternehmen, die das Problem begriffen haben? Was tun die?

Ich kenne Unternehmen, die diese Probleme stark haben. Das kann eine Lufthansa sein, große Automobilhersteller, aber das erlebe ich auch in einer kleinen Bäckerei oder Zimmerei. Und die, die keine Probleme haben mit diesem Vertrauensverlust und dem Generationenkonflikt, sind Unternehmen, die darauf achten, dass es intern Generationengespräche gibt. Da gibt es bewusste Gesprächsrunden, wo Lehrling und Meister zusammensitzen und miteinander reden. Jeder erzählt aus seiner Lebenswelt, von seinem Wissen. Die ÖBB suchen in den nächsten Jahren 10.000 Leute, die beginnen jetzt mit Generationengesprächen. Daimler beginnt mit Generationengesprächen, wo sie sogar Mitarbeiter aus der Pension zurückholen und sie mit den ganz Jungen zusammenspannen, damit sie voneinander lernen.

Die Babyboomer gehen in Pension und müssen nachbesetzt werden. Wie wird das Wissen der Alten übergeben?

Die Unternehmen, die mit den Generationengesprächen erfolgreich sind, haben den Älteren klar machen können, dass sie die Weisheit des Lebens haben und die ganzen Abkürzungen kennen. Sie sind die Mentoren der Jugendlichen. Und die Älteren lernen aber auch etwas über neue digitale Kommunikation etwa. In diesen Unternehmen geht es auch ganz groß um Wertschätzung – und das macht unglaublich viel aus. Da geht es nicht um Geld und externe Berater. Es geht darum, dass man im Betrieb Zeit damit verbringt, was in vielen Familien nicht mehr passiert. Es leben weniger Generationen unter einem Dach, die Zeit, die Eltern mit den Kindern reden wird immer weniger. Es gibt immer weniger Beziehungsarbeit. Unternehmen können das abfedern heute, indem sie Räume schaffen, wo diese Generationen sich begegnen. Wenn sie das nicht schaffen, fliegt ihnen alles um die Ohren.

Führungskräfte werden häufig extern rekrutiert. Da wird viel Zeit und Geld investiert. Beim eigenen Nachwuchs wird kaum geschaut, wer folgen kann…

Die kleinen und mittleren Unternehmen, die KMUs, haben aktuell eines der größten Probleme – und die beschäftigen rund 70 Prozent der Arbeitnehmer – nämlich die Nachfolgeregelung. Die ganzen Unternehmensberater, die auf Nachfolgeregelung spezialisiert sind, verdienen sich aktuell dumm und dämlich. Man stellt fest, von außen will keiner, dann schaut man intern und merkt, dass der große Patriarch oder Firmenchef gar nicht wirklich abgeben möchte – deswegen hat er auch niemanden aufgebaut. Und dann haben alle ein Problem.

Was sind Fähigkeiten, die es bei den Jungen braucht?

Den Jugendlichen fehlt heute zum einen Gelassenheit und Geduld und zum zweiten, die Fähigkeit tiefe Beziehungen einzugehen. Und das sind genau die Dinge, die es braucht, um auch beruflich erfolgreich zu sein. Dinge brauchen Zeit, um gut zu werden. Beziehungen zu Kollegen, Partnern und Kunden müssen aufgebaut und gepflegt werden.

Und auf Unternehmensseite?

Unternehmen müssen verstehen, dass sie mehr sind als ein Arbeitgeber. Es geht darum, einen jungen Menschen in einem seiner wichtigsten Lebensabschnitte zu begleiten. Es gibt Unternehmer, die machen für Lehrlinge und Mitarbeiter unter 30 Jahre Persönlichkeitsentwicklungskurse. Die jungen Leute merken: der Arbeitgeber will nicht einfach nur immer mehr Leistung von mir, sondern dass ich mich zu einem mündigen, selbstsicheren Erwachsenen entwickle. Sogar wenn das bedeutet, dass ich das Unternehmen dann verlasse. Das ist Wertschätzung. Diese Unternehmen kennen keinen Fachkräftemangel. Die wollen junge Leute und Lehrlinge, die wirklich unbedingt im Unternehmen arbeiten wollen. Die, die bleiben, übernehmen Verantwortung und sind potenzielle Führungskräfte.

Was hat dieses Thema mit Innovation in Unternehmen zu tun?

Die Frage, der wir uns stellen müssen, ist: wissen wir in unseren Organisationen eigentlich, was wir wirklich wissen? Wissen wir, was jeder Einzelne bei uns weiß? Kennen wir unser Potenzial, die Ideen, die in den Mitarbeitern schlummern? So lange wir diese Frage nicht beantwortet haben, brauchen wir nicht draußen nach Innovation schauen.

Gibt es da Vorbilder?

Der ÖAMTC hat vor zwei Jahren eine Innovationsplattform gestartet. Dahinter steht die Überzeugung, die besten Ideen kommen nicht von den Chefs, sondern von den Leuten, die tagtäglich mit den Kunden in Kontakt stehen. Auf dieser Plattform haben sich mittlerweile 80 Prozent der Mitarbeiter eingeloggt. Es wurden mehr als 1400 Ideen eingereicht und der ÖAMTC hat über 10 Prozent dieser Ideen umgesetzt. Und mit 34 Ideen hat einer der Außendienstmitarbeiter, ein 30-jähriger Mann, der draußen die Autos abschleppt, am meisten Ideen eingereicht. Das ist gelebte Kultur der Wertschätzung.

 

Zeit ist reif für Veränderung

Interview mit Erwin Wagenhofer:

„Ich habe den Eindruck, dass die Zeit reif ist für Veränderung“

Die bisherigen Filme von Regisseur Erwin Wagenhofer beleuchten die zerstörerischen Seiten unseres Wirtschaftens. „But Beautiful“ zeigt nun, wie schön es anders gehen könnte.

Der Regisseur Erwin Wagenhofer wurde durch Filme „We Feed The World“ (2005), „Let’s Make Money“ (2008) und „Alphabet“ (2013) bekannt. Er zeigt in ihnen die Mängel der westlichen Wirtschaftssysteme an den Beispielen der globalisierten Nahrungsmittelindustrie, des neoliberalen Kapitalismus‘ oder eines auf Effizienz ausgerichteten Bildungssystems. In seinem neuen Film „But Beautiful“ sieht man nun positive Beispiele dafür, wie die Probleme der Welt gelöst werden können: Permakultur-Visionäre auf La Palma etwa, oder einen Förster, der die gesündesten Häuser der Welt entwickelt. „Die Zeit ist reif für solche Vorbilder“, sagt Wagenhofer im Interview.

SZ: „But Beautiful“ ist ein Film über das Schöne und Gute. Ihre bisherigen Werke waren hingegen Bestandsaufnahmen des Schlechten. Ist es schwerer, einen Film über das Schöne zu machen als über das Schlechte?

Erwin Wagenhofer: Ja, das ist sehr viel mühsamer. Ich kann es simpel mit einem Wort sagen. Es gibt den Begriff „Dramaturgie“, da steckt schon das Drama drinnen. Wie wollen Sie das Gute dramatisieren? Da habe ich wahnsinnig lange daran herumgebaut. Ich habe 14 Monate lang geschnitten.

In Ihrem Film präsentieren Sie unter anderem den österreichischen Förster Erwin Thoma, der den Bäumen als Lebewesen dieselbe Wertigkeit zuweist wie Menschen oder Tieren. Gleichzeitig fällt er Bäume, um aus ihnen seine speziellen Holzhäuser herzustellen. Er tötet also genau die Kreatur, die ihm so am Herzen liegt. Ist das nicht ein Widerspruch?

Erwin Wagenhofer: Da würde ich nicht von „töten“ sprechen, sondern von „ernten“. Der Baum wird zwar gefällt, aber gleichzeitig wird ja sofort ein neuer gepflanzt. Deswegen heißt es ja „nachwachsende Rohstoffe“. Dass Säen und Ernten zusammengehören, ist ja gerade das Einzigartige an der Forstwirtschaft, und das beschreibt Thoma im Film ja auch, wenn er sagt: „Das ist der einzige Wirtschaftszweig, bei dem sie ernten, was sie nicht gesät haben, und sie säen, was sie nicht ernten werden.“ Denn so ein Baum wird ja 200 Jahre alt, das heißt, wenn er heute gefällt wird, haben ihn unsere Urahnen gesät. Und was wir heute säen, werden unsere Enkelkinder oder deren Kinder ernten. So was ist echte Kreislaufwirtschaft.

Außerdem sagt Thoma im Film, dass es wichtig sei, die Bäume bei abnehmendem Mond zu fällen. Ist das nicht reine Esoterik?

Nein. Das ist Wissen, das es seit Jahrtausenden gibt. Bei Cäsar gab es einen Erlass, dass Kriegsschiffe nur aus „Mondholz“ gebaut werden dürfen, weil dieses viel robuster und weniger anfällig für Schädlinge ist. In Russland gibt es Kirchen, die sind tausend Jahre alt und aus solchem Holz, die haben nie ein Holzschutzmittel gesehen, weil es das damals noch gar nicht gab. Auch in Japan gibt es Holzklöster, die sind 1600 Jahre alt.

Die Holzindustrie will das nicht hören und stellt das als Spinnerei hin, weil sie natürlich Tag und Nacht ernten will. Aber von der ETH Zürich wurde dieses alte Wissen inzwischen auch wissenschaftlich bestätigt.

Die Schweizer Familie Graf, die auf La Palma eine große Fläche Ödland rekultiviert hat, erklärt sich in Ihrem Film als weitgehend autark. Wie muss man sich das vorstellen? Hat sich die Familie tatsächlich aus unserem Wirtschaftskreislauf ausgeklinkt?

Die Autarkie, die da angesprochen wird, ist nicht in dem Sinne zu verstehen, dass die Grafs reine Selbstversorger sind. Das war nie die Idee. Die Familie wirtschaftet als landwirtschaftlicher Betrieb einfach weitgehend autonom. Ihren Solarstrom erzeugen sie zum Beispiel selbst, deshalb haben sie sich vor zwei Jahren von der Stromgesellschaft abgeschaltet. Sie produzieren außerdem sehr viele Lebensmittel für sich selbst, und zwar ohne auf Kunstdünger angewiesen zu sein. Die einzige Ressource, bei der sie noch nicht autonom sind, ist das Wasser. Das müssen sie zukaufen. Doch sie arbeiten daran, auch an dem Punkt unabhängig zu werden.

Bevor sie nach La Palma gezogen sind, hatten sowohl Barbara Graf als auch ihr Mann Erich lukrative Jobs als Architektin und IT-Fachmann. „But Beautiful“ ist recht eindeutig als Appell zu verstehen, es ihnen gleichzutun: aus ausgetretenen Pfaden herauszutreten und eine bessere Welt aufzubauen. Aber könnte das wirklich klappen, wenn das jeder macht?

Das ist die Frage nach einem alternativen Wirtschaftssystem, und es ist nicht meine Aufgabe als Filmemacher, die Frage zu beantworten, wie wir das zustande bringen könnten. Als Regisseur sehe ich mich in der Rolle desjenigen, der die Menschen ermutigt, endlich mal in die Gänge zu kommen. Und das gelingt meiner Meinung nach mit dem Film auch. Ich habe ja bereits einige Vorführungen hinter mir, und konnte da die Reaktion des Publikums miterleben. Manche Zuschauer begannen zu weinen, weil sie so überwältigt von der Einsicht waren, dass sie vielleicht doch in der Lage sind, selbst einen gewissen Beitrag zu leisten zur Veränderung zum Guten hin.

Meine Generation – ich bin Jahrgang 1961 -, die hat’s komplett verschlafen!

Was Sie Ihren Altersgenossen mit Ihren früheren Filmen „We Feed the World“„Let’s Make Money“ und „Alphabet“ über die Nahrungsmittelindustrie, den Finanzkapitalismus und unser Bildungssystem ja sehr eindrucksvoll gezeigt haben. Genutzt hat das aber offensichtlich nicht viel.

Trotzdem war es sinnvoll, diese Missstände zu beschreiben. Fast täglich erreichen mich Mails von Menschen, die aufgerüttelt durch die Filme vieles in ihrem Leben verändert haben. Und auch, weil sie Teil meiner persönlichen Entwicklung sind. Ein neuer Film fing bei mir immer da an, wo der alte aufhörte, und das hat mich schließlich zu „But Beautiful“ geführt.

Denn ich habe den Eindruck, dass die Zeit reif ist für Veränderung, die irgendjemand vornehmen wird.

Vermutlich nicht Angela Merkel, aber vielleicht die Greta Thunberg – als Symbolfigur meine ich jetzt.

Die Einschränkung im Filmtitel „But Beautiful“ irritiert. Warum eigentlich dieses „Aber“?

Weil es eine Naivität wäre, zu sagen: Das Leben ist nur schön. Wir wissen alle: Es gibt Aufs und Abs. Es gibt herausfordernde Tage, es gibt Tage, an denen geht es besser. Aber prinzipiell sind wir alle gern da, und die meisten Leute wollen auch sehr alt werden.

Man kann Sie also so verstehen, dass sie sagen: „Das Leben kann schwierig sein, aber es ist schön.“

So können Sie es verstehen. Aber wenn Sie wollen, können Sie auch einen Bezug zu der bekannten Jazzballade „But Beautiful“ aus dem Jahr 1947 von Jimmy Van Heusen und Johnny Burk herstellen, die als Appell verstanden werden kann, keine Angst vor dem Scheitern zu haben.

Andererseits ist die Angst vor dem Scheitern ja eine sehr reale: Wer etwas Neues wagt, dem droht leicht zum Beispiel Bankrott oder Arbeitslosigkeit.

Na gut. Das droht. Aber scheitern heißt nicht sterben. Und nicht jeder, der etwas Neues wagt, scheitert oder geht Bankrott! Es ist eher genau das Argument, mit dem die Leute in Angst gehalten werden und dadurch gefesselt in Situationen, die nicht gut sind.

Ich hätte im Film auch einen weiteren österreichischen Unternehmer zeigen können: Josef Zotter. Er stellt Schokolade her – extrem erfolgreich. Auf die Geschäftsidee mit der Schokolade ist er überhaupt erst gekommen, nachdem er mit einer Konditorei in Graz einen Konkurs hingelegt hat. Der sagt heute: „Die wichtigste Erfahrung meines Lebens war dieser Konkurs.“ Das heißt doch: Die Angst vor dem Scheitern ist viel schlimmer als das eigentliche Scheitern. Denn aus dem kann etwas Neues entstehen.

 

 Dieses Interview ist zuerst am 26. November 2019 in der SZ erschienen.

 

Factfullness

Eine wunderbare Buchempfehlung von einem unserer Referenten,  Martin Rohla, beim Nachhaltigkeitstag am 23.11. 

Factfulness, von Hans Rosling

Der Gesundheitsforscher Hans Rosling pflegt vor allem die Wahrheit als eine der großen Therapien. Sein Werk „Factfulness“ ist ein Plädoyer für den Fortschritt und für die heilende Wirkung fundierter Fakten. Denn: Erst wer die Fakten kennt, kann seine Situation richtig einschätzen.

Deutlich wird das schon an einer einfachen Frage: Inwieweit hat sich in den letzten 20 Jahren der Anteil extrem armer Menschen verändert? Hat er sich a) fast verdoppelt, b) nicht verändert oder c) deutlich mehr als halbiert? Letzteres ist richtig. Aber die wenigsten Menschen wissen das. Sie sind viel zu pessimistisch, lieben dramatische Nachrichten und übersehen deshalb systematisch hoffnungsvolle Fakten, so die Erkenntnis Hans Roslings. Mit seinem Buch „Factfulness“ will er genau das ändern:  „Hier finden Sie Daten, wie Sie sie bisher nicht kannten: Es sind Daten als Therapie.“

Dieses kluge Buch steckt voller Ratschläge, die helfen, nach den relevanten Zahlen zu fragen und sie einzuordnen. Roslings Ziel, Neugier auf Fakten zu wecken und zum Selbstdenken anzuregen, geht voll auf. 

Mehr Amerika nach Österreich

MEHR AMERIKA NACH ÖSTERREICH

Auszüge aus einem Interview mit Dr. Mario Herger in der Plattform HELDEN VON HEUTE  https://helden-von-heute.at/mario-herger/

Foto: Mario Herger

Der gebürtige Wiener Mario Herger lebt seit 2001 im Silicon Valley in Kalifornien (USA). Dort hat der technische Chemiker zuerst einen Teil seiner österreichischen Mentalität abgelegt – um jetzt dafür zu kämpfen, die amerikanische nach Österreich zu bringen und die Österreicher selbstbewusster und kreativer zu machen.

Du hast 2012 ein StartUp-Center gegründet?

Ja. Mit anderen Österreichern haben wir das Austrian Innovation Center Silicon Valley gegründet. Wir verbinden dabei Startups und Unternehmen aus Österreich mit dem Silicon Valley. Wir veranstalten kleine Konferenzen und Workshops im Silicon Valley mit Vortragenden aus verschiedenen Bereichen, von Startups, grösseren Unternehmen, Venture Kapitalisten, oder Universitäten. Im Mai 2014 brachten wir Sprecher aus dem Silicon Valley, Israel, und sogar Singapore nach Wien um vor Ort ein bisschen den Spirit zu zeigen. 

Mittlerweile haben wir den Namen auf Innovation Center Europe geändert, weil wir sehr viel Interesse von anderen Ländern gesehen haben.

Woher bekommst du die Kontakte?

Ich rede mit Firmen, mit Regierungsstellen. Ich bin mehrmals im Jahr in Österreich, um Kontakte zu pflegen – man kennt uns mittlerweile. Ich verbinde Leute, vernetze mich, schreibe viele Mails. Nach diesem Interview zum Beispiel gehe ich nach Stanford und treffe einen österreichischen Doktoranden im Robotics Lab, am Abend bin ich bei Startups im französischen TechHub in San Francisco.

Ich will das offene Denken in Österreich stärker verankern.

Was willst du damit bezwecken?

Ich war bis zu meinem 28. Lebensjahr in Wien. Ich komme aus einer typischen Arbeiterfamilie. Ich bin im 7. Bezirk ins Gymnasium gegangen, nach der Matura an die TU Wien, habe dort in 4 Jahren mein Studium der technischen Chemie abgeschlossen und dann Doktorat gemacht. Den typischen österreichischen Werdegang.

Mittlerweile bin ich im Silicon Valley, habe in mehreren Ländern gelebt, habe viele Kulturen näher kennengelernt. Ich war beruflich immer in internationalen Teams. Von 10 Leuten haben 9 Personen einen anderen kulturellen Hintergrund gehabt und insgesamt wurden 15 Sprachen gesprochen. Das erfordert ein anderes Denken. Dieses offene Denken will ich auch in Österreich noch stärker verankern helfen.

Wie kommt man als technischer Chemiker in den Softwarebereich?

Ich habe schon als Kind auf dem Commodore64 programmiert. Daher rührt mein Interesse für Software. Und die technische Seite kam von meinem Studium. Also begann ich bei einer IT-Firma in Heidelberg. Ich habe es dort durchgebracht, dass wir unser Team nach Palo Alto (im Silicon Valley in Kalifornien, Anm.) erweitern. Das war eine recht turbulente und spannende Zeit.

Wie waren deine ersten Eindrücke von Amerika?

Ich bin zwei Wochen nach dem 11. September 2001 (Anschläge World Trade Center, Anm.) hingeflogen. Es gab plötzlich mehr Sicherheitschecks, und die waren chaotisch. Es hat in den USA nichts mehr so funktioniert, wie vor den Anschlägen.

Das lustigste Erlebnis war 2001 im November, in San Antonio in Texas: Ich hatte noch keinen kalifornischen Führerschein, das dauerte mit Backgroundchecks etwas länger. Also habe ich bei der Sicherheitskontrolle für einen Inlandsflug meinen österreichischen Reisepass vorgezeigt. Da sagt der Security-Mitarbeiter auf Deutsch, mit Frankfurter Akzent zu mir: “Sie sind der erste Österreicher hier.” Er war vom deutschen Bundesgrenzschutz. Die USA haben befreundete Staaten gebeten, Beamte abzustellen, um ihnen zu helfen, das Security System neu aufzubauen. Da stand ich also in Texas und wurde von einem Beamten des Bundesgrenzschutz aus Frankfurt kontrolliert (lacht).

Gemeinsam fremd in der fremden Welt.

Worin liegt der größte Unterschied zwischen Österreich und dem Silicon Valley?

Eine spannende Frage. Genau damit habe ich mich 2007 in meinem Kabarett-Programm gewidmet.

Warte kurz: Du hast auch noch Kabarett gemacht?

Ja, das Programm hieß “Nix wie Herger in Amerika” und ich sprach über den Vergleich Österreich und Amerika. Der Österreicher – oder Europäer – hat eine gewisse Grundskepsis. Die erste Reaktion ist immer zurückhaltend. Eine neue Idee wird als bedrohlich wahrgenommen. Man investiert also Energie, um vorrangig mal die Fehler zu finden.

In den USA wurde für mich plötzlich alles möglich.

Ich fasse zusammen: Technischer Chemiker, Softwarespezialist, Autor – wieso auch noch Kabarett?

Weil es mich interessiert hat. In Österreich hätte ich mich das nie getraut, da heißt es: Man muss für so etwas geboren sein.

In den USA lautet die Devise: Du kannst alles lernen! Also habe ich mich mit dem Thema Humor beschäftigt, mir Bücher gekauft, bin einem Speaking-Club beigetreten und habe geübt. Ich habe gelernt, wie man eine Rede hält, wie man eine Konferenz moderiert, wie man improvisiert. Es gab einen Humorous-Contest – nichts anderes als Kabarett. In den USA wurde für mich plötzlich alles möglich.

Aber gewisse Dinge kann man doch nicht einfach so lernen. Ich zum Beispiel – ich kann nicht zeichnen. Habe es oft probiert, aber ich habe kein Talent dafür.

Da muss man differenzieren: Talent oder Skill. Talent ist in gewisser Weise etwas Angeborenes. Aber auch hier sagen die Amerikaner: Du kannst das! In den USA spielen die Menschen mit Ideen. Überleg dir mal: Wer hätte vor zehn Jahren gedacht, dass ein Dienst erfolgreich sein könnte, mit dem man 140-Zeichen-Messages posten kann? (Twitter, Anm.) Oder, dass ein Glasbläser aus Texas das Zahlungssystem revolutionieren kann? (Square, Anm.) Man stelle sich vor, ein Glasbläser aus Tirol würde das Bankenwesen in Österreich ändern wollen. Auf die Reaktionen wäre ich gespannt. In Amerika kann jeder, der den Willen und die Ausdauer hat, etwas schaffen. Und das ist meine Aufgabe: Wie können wir diesen Spirit nach Österreich bringen?

Ja, wie denn?

Ein Beispiel: Ich bin prinzipiell mit jedem per Du – ich gebe bewusst nichts auf Titel. Auch nicht auf meinen. Es ist egal, was du in der Vergangenheit geleistet hast, das Jetzt zählt. Man muss Respekt vor allen Menschen haben. Und man braucht Flexibilität. Die Infrastruktur unterstützt mich dabei. Wenn ich rund um die Uhr einkaufen kann, muss ich mich nicht in ein enges Korsett von vorgegebenen Bürostunden zwängen. In Amerika kann ich auch am Sonntag einkaufen.

In Österreich sieht man Dinge viel zu oft aus der alten Denkweise. Wir denken, dass das was wir kennen, das Richtige ist. Und das sage ich, als jemand der in einer sozialistischen Familie aufgewachsen ist. Ich verstehe beide Seiten.

Also braucht es dringend andere Strukturen, kein 9-to-5?

Es braucht Arbeitszeiten, die Freiraum lassen. Zum Beispiel sollte man auch in der Nacht arbeiten können, um unter Tags zu studieren. Es gibt viele Jobs in der immer größer werdenden Kreativindustrie – in dieser Branche kann man nicht nur von 9 Uhr bis 17 Uhr arbeiten.

Man kann Kreativität nicht per Gesetz verordnen.

Menschen sind zu unterschiedlichen Zeiten kreativ und produktiv. E-Mails nach 18 Uhr sperren, was soll das? Wie soll man in einem globalen Unternehmen kommunizieren? Ich mag zwar um 6 Uhr Früh in einer Telefonkonferenz mit Europa sein, dafür bin ich um 10 Uhr am Vormittag im Kaffeehaus und lese Zeitungen oder mache Besorgungen. Was letztendlich zählt, ist das Ergebnis – nicht ob mein Körper in einem bestimmten Zeitraum an einem Arbeitsplatz vorzufinden war.

Was schlägst du vor?

Wir müssen gegenüber anderen Modellen toleranter werden. So hat ein Professor (Richard Florida) entdeckt, dass innovative Regionen zugleich große Homosexuellen-Communities haben. Nicht etwa, weil Homosexuelle per se kreativer wären, sondern weil in solchen Gesellschaften mehr Toleranz für Leute mit anderen Lebensstilen, kulturellen Hintergründen und damit auch Ideen vorherrscht.

Erst das Aufeinanderprallen verschiedener Ideen führt zu Innovation.

Also müssen wir lösungsorientierter denken?

Nein! Es wird viel zu schnell in Lösungen gedacht. Dabei wissen wir oft nicht einmal, ob wir das richtige Problem lösen. Beispiel: Du gehst zum Arzt, weil du einen Ausschlag hast. Du wirst eine Creme bekommen. Damit geht der Ausschlag weg – aber nicht das Problem, warum du einen Ausschlag bekommen hast. Man müsste fragen: woher kommt der Ausschlag, warum bekommst du einen Ausschlag? Dann sieht man, dass das Problem ein anderes ist – und es eine andere Lösung braucht.

In Europa werden die negativen Seiten Amerikas oft breit getreten. Warum?

Weil es einfacher ist, sich an den negativen Dingen aufzuhängen. Es heißt ja immer, die Leute in den USA seien zu oberflächlich. Ich muss sagen: Mir ist oberflächliche Freundlichkeit lieber, als ehrlich gemeinter Grant.

Wie gehst du mit Negativität um?

Mit negativer Kritik killt man Kreativität, deswegen bin ich da sehr vorsichtig. Wenn, dann möchte ich das “Ja, und” hören, nicht das “Ja, aber”.

Die meisten Kritiker wollen nur schlau wirken. Zu enthusiastisch oder positiv sein, gilt als naiv.

Kritisieren hingegen soll zeigen, dass man sich damit beschäftigt und die kritischen Punkte entdeckt hat. Man will smart sein. Das ist häufig der Grund vieler Zwischenrufe bei Vorträgen. Eine Kritik ist angebracht, wenn man neue Ideen mitliefert. Plumpes Kritisieren bringt nichts. Das empfinde ich als unehrliche Diskussion. Letztendlich gilt für mich: am Ende meines Lebens will ich zurückschauen können und stolz sein. Ich will stolz sein auf das, was ich bewirkt habe, nicht auf das was ich verhindert habe.

In Österreich und Deutschland spart man nicht gerade mit Kritik.

Das ist das Problem. In den USA machen sie facebook – in Österreich verklagen sie facebook.

So sehr man das Thema Datenschutz auch ernst nehmen muss. Aber ich kenne das. Ich war in Österreich ganz anders. Ich habe in den USA einen totalen Wandel durchgemacht, deswegen verstehe ich das. Deshalb versuche ich, dieses Denken nach Österreich zu bringen, zu zeigen: Schau, es gibt so viel Potenzial! Warum trauen wir uns nicht zu, etwas Großes zu machen? In Österreich gibt es genügend Talente, es gibt Wissen und eine super Ausbildung. Den Leuten muss klar werden, dass jeder Einzelne etwas beitragen kann. Und man darf sich trauen und die anderen dürfen durchaus helfen und sei es mit Feedback.

Wie definierst du Helden und siehst du dich als Held?

Ich sehe mich nicht als Held. Klar, in den USA ist man solche tragenden Begriffe gewohnt. Das Selbstverkaufen ist hier wichtig. Aber es gibt so viele unterschiedliche, tolle Menschen. Da gibt es StartUp-Gründer, die können nicht alleine existieren, also brauchen sie Leute, die sie supporten. Dann gibt es Menschen, die vernetzen, über tolle Ideen sprechen und andere auf diese Ideen aufmerksam machen. Dann gibt es jene, die Leute ausbilden und lehren. Jeder hat seine Rolle und die ist nie fix. Wir springen alle hin und her. Auch ein Steve Jobs konnte nicht alleine im Vakuum operieren. Deshalb ist jeder wichtig.

Hast du einen abschließenden Tipp parat?

Versuche, deine Person als StartUp zu sehen und versuche einen Satz zu finden, der dich treffend beschreibt. Mach einen Pitch über dich.

Mein Satz: I help people to make work more fun.

 

Mehr über Mario Herger:

http://www.enterprisegarage.io/

https://dassiliconvalleymindset.com/

 

Dr. Mario Herger kommt im Juni 2020 ins Römerland Carnuntum:

https://www.clubofrome-carnuntum.at/event/5-zukunftsrat/

Die Energiewende ist längst eingeläutet

Die Energiewende ist längst eingeläutet

In der Industrie finden Technikwandel, Effizienzsteigerung und intelligentere Produktionssteuerung vielfach bereits statt. „planet e.“ zeigt beispielhaft, welche Klimaschutz-Konzepte derzeit schon in deutschen Industriekonzernen und Wirtschaftsunternehmen umgesetzt werden. Mit einem hoch interessanten Interview mit dem Vorsitzenden des Vorstands der VERBUND AG, Wolfgang Anzengruber:

https://www.zdf.de/dokumentation/planet-e/planet-e-energiewende-20–der-klimaschutz-der-konzerne-100.html

Ebenfalls im Video zu sehen die Generalsekretärin des wissenschaftlichen Beirats der deutschen Bundesregierung in globalen Umweltfragen und Mitglied des Club of Rome, Prof. Dr.in Maja Göpel:

https://www.wbgu.de/de/der-wbgu/geschaeftsstelle/prof-dr-maja-goepel

Kernaussage des Beitrages:
Die Wende gelingt nur gemeinsam! Europas Wirtschaft, Politik und Gesellschaft können die Wende zur Nachhaltigkeit miteinander so gestalten, dass sie zu einem „Gewinn“ für alle wird. Dieses Miteinander leitet uns nicht nur im Forschungsprojekt Römerland Carnuntum 2040, sondern insgesamt im Club of Rome Carnuntum.

Wir sind das Klima

Wie gehen wir mit einer Katastrophe um, die das Überleben der Menschheit bedroht? Jonathan Safran Foer stellt in „Wir sind das Klima“ große Fragen und gibt vor allem eine Antwort: Jeder und jede kann und muss etwas tun.

Wir sind das Klima

Wie Dorfzentren „wiederbelebt“ werden können

 Wie Dorfzentren „wiederbelebt“ werden können

Österreichweit kämpfen Städte und Ortschaften mit aussterbenden Zentren. Wie man einen bereits entleerten Stadtkern wiederbelebt, zeigt die 11.000-Seelen-Gemeinde Trofaiach in der Obersteiermark. Mithilfe eines Büros für Architektur und partizipative Raumentwicklung hat die Gemeinde in Zusammenarbeit mit ihren Bürgerinnen und Bürgern Ideen gesammelt, die bereits zu großen Erfolgen geführt haben.

Bereits zwei Drittel der etwa 35 Leerstände sind wieder belebt. Der Stadtkern wurde zur Begegnungszone. Dort hat die Gemeinde alte leerstehende Gebäude aufgekauft und eine neue Musikschule angesiedelt, wie Bürgermeister Mario Abl erklärt: „Wir haben die Musikschule im Mai des Vorjahres neu eröffnet, und schon sind die Schülerzahlen um 15 Prozent gestiegen. Wir haben jetzt 400 Musikschüler mitten im Zentrum, das wirkt sehr belebend. Viele dachten, das könne nicht funktionieren: eine Musikschule mitten in einer Begegnungszone, in der es keine Parkplätze gibt. Es funktioniert aber prächtig!“

 

Öffentlicher Verkehr im 15-Minuten-Takt

Ebenfalls im Zentrum wurde ein neuer Mobilitätsknoten errichtet und der öffentliche Verkehr in der Frequenz verbessert. Es gibt einen Citybus, der im 15-Minuten-Takt fährt und ein Rufbussystem in die umliegenden Täler. Abl erklärt, von Anfang an hätten sie 25.000 Fahrgäste gezählt, mit Steigerungsraten von plus 20 Prozent während der Woche und plus 60 bis 70 Prozent am Wochenende. Das hat natürlich große Auswirkung auf den CO2-Verbrauch.

 

Die Zentren neu erfinden

Eines der leerstehenden Geschäftslokale wurde zum beliebten Shop für ungewöhnliche Gebrauchsartikel und Geschenke. Dort wird Weggeworfenes von der Lebenshilfe restauriert und verkauft. Derartige neue Geschäftsideen unterstützt die Gemeinde mit Mietenförderungen.

Roland Gruber von Nonconform, dem Büro für Architektur und partizipative Raumentwicklung, berät österreichweit Leerstandsorte. Er sagt: „Der klassische Handel ist nicht zurück zu bringen, er hat sich einfach in eine andere Richtung entwickelt. Der Onlinehandel ist dazugekommen. Das heißt, wir müssen die Innenstadt-Leerflächen neu erfinden. Dazu braucht man einfach alle: Alle, die im Ort leben und den Mut haben, Dinge zu verknüpfen, die man noch nicht verknüpft hat – damit Neues entsteht.“

  

Änderung der Billigbodenpolitik auf Landesebene

Wie Stefan Auer-Stüger vom Österreichischen Städtebund, dem 265 österreichische Städte angehören, meint, wäre es wichtig, das Wuchern der Gewerbeparks außerhalb der Städte zu stoppen, indem die Gemeinden nicht mehr im Wettbewerb um die Steuereinnahmen gegeneinander arbeiten, sondern als starke Region auftreten. Er denkt über einen interkommunalen Finanzausgleich nach und über eine Änderung der Billigbodenpolitik.

Sefan Auer-Stüger: „Wir nennen es Teilflächenmanagement, um zu verhindern, dass jede Gemeinde Flächen außerhalb des Zentrums als Gewerbeflächen oder billige Bauflächen widmet. Ich sage ja zu verbindlichen Regeln auf Bundeslandebene, aber in Abstimmung mit den Gemeinden, die da zusammenarbeiten müssen.“ Trofaiach ist nur eine von vielen Gemeinden, die mit Hilfe von Nonconform eine Wiederbelebung des Zentrums erreicht hat.

Service  nonconform   

Gestaltung  Sabine Oppolzer  

Fotos Freisinger

 

 

 

 

 

 

 

Szenarien für eine nachhaltige Zukunft …

Szenarien für eine nachhaltige Zukunft zwischen Wien und Bratislava (Marchfeld)

 Einführung

Der Universitätslehrgang ” Under pressure – Sustainable urban growth scenarios for a metropolitan corridor between Vienna and Bratislava”” zielte darauf ab, die soziale und ökologische Nachhaltigkeit der Stadtentwicklung in einem Gebietsauszug des Metropolraum Wiens zu thematisieren. In diesem Kurs entwickelten fünfzig internationale Studierende der TU Wien Raumplanung, Institute für Regionalplanung und Regionalentwicklung und des AMS Institute (Amsterdam Advanced Metropolitan Solutions), Programm MSc MADE insgesamt vierzig Szenarien für die Zukunft der urbanen Transformationszone entlang eines Eisenbahnkorridors im transnationalen Kontext (Strecke Wien-Bratislava über Marchegg). Die Studierenden wurden ermutigt, über den aktuellen Stand der räumlichen Entwicklung und gegeben Planungsinstrumentarien hinauszudenken um räumliche Bilder für die Zukunft des Gebiets zu entwickeln. Die Ergebnisse des Intensivworkshops, zwanzig ausgewählte Szenarien, zeigen eine frische und unkonventionelle Herangehensweise und die künftige räumliche Entwicklung auf. Unter Berücksichtigung von extremen Bedingungen zeigen die Projekte, welche Veränderungen dem Wandel zu einer nachhaltigen Lebensumfeld fördern könnte. Ziel ist es hierbei das „out of the box“ Denken zu fördern, gedankliche Grenzen aufgrund bestimmter Gegebenheiten zu überwinden um damit neue Denkprozesse und Lösungsansätze zu fördern.

Mit dem Ziel einen Beitrag zur Debatte der Bewältigung von zukünftigen Herausforderungen der Metropolregion zu leisten, werden die Ergebnisse der Workshop-Woche auf dieser Homepage vorgestellt.

 Gebiet

Auf lokaler Ebene konzentrieren sich die entwickelten Szenarien auf den Zugkorridor nördlich der Donau. Dieser Korridor durchquerte die transnationale Zone und verbindet die Städte Wien und Bratislava (über Marchegg). Im Jahr 2023 werden die laufenden Bauarbeiten für den Ausbau dieser Bahnstrecke abgeschlossen sein. Dies wird zu einer höheren Zugfrequenz und kürzeren Reisezeiten zwischen Wien und Bratislava führen. Die so genannte “Twin City Rail” wird schließlich zu einer besseren Anbindung und Erreichbarkeit der Gemeinden entlang des Korridors führen.

  Motivation

Ziel war es, eine Vielzahl von Zukunftsszenarien mit innovativen Lösungen zu entwickeln, um zur Debatte über die Entwicklung der Metropolregion beizutragen. Diese in den Szenarien berücksichtigen Herausforderungen beziehen sich auf das Bevölkerungswachstum im städtischen Kontext, Ökologie und Verlust der biologischen Vielfalt, Veränderung in der landwirtschaftlichen Produktion, Wirtschaft, Mobilität und der Flächenverbrauch.

Mit Hinblick auf die oben genannten Herausforderungen wird in den entwickelten Szenarien die folgende Forschungsfrage beantwortet:

Welche zukünftige räumliche Entwicklung des Raums entlang eines Eisenbahnkorridors im Metropolraum Wien Bratislava kann zur sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit der Region beitragen und Herausforderungen wie Bevölkerungswachstums, Infrastrukturentwicklung und Klimawandel bewältigen?

  Szenarien

Szenarien ermöglichen es, die zukünftigen Auswirkungen aktueller Trends unter der Berücksichtigung von extremen Bedingungen zu visualisieren. Verschiedene Typen dieser Methodik werden in unterschiedlichen Disziplinen eingesetzt und sind, unter anderem, ein wichtiges Instrument der niederländischen Planungspraxis. Das Instrument ermöglicht Urbanisten unterschiedliche Bilder zur räumlichen Organisation von physischen zu entwickeln. Die Methodik ermöglicht eine Vergleichbarkeit von unterschiedlichen Bildern anhand unterschiedlich definierter Parameter und unterstützt somit das über die Grenzen und Querdenken. Dies hilft bei Entscheidungsfindungsprozessen und kann daher positiv zur Diskussion über die räumliche Entwicklung, beitragen. In diesem Sinne haben wir in diesem Universitätskurs Szenarien als Tool für die Darstellung von möglichen, teils extremen Zukunftsbildern, unter Berücksichtigung von extremen Einflussfaktoren entwickelt.

Die Szenarien untersuchen, was möglich wäre, wenn wir radikal nachhaltig entwickeln und handeln würden, oder im Gegenteil, wie das Gebiet aussehen würde, wenn negative Trends die Zukunft des Gebietes prägen. Laut DATAR1 ist die in diesem Kurs verwendete Methodik des ausgewählten Szenarios eine Mischung aus Trendszenarien (Entwurf einer möglichen Zukunft anhand von vorhandener Trends) und Kontrastszenario (skizziert eine wünschenswerte Zukunft).

Im Rahmen des Kurses konzentrierten sich interdisziplinäre Gruppen von internationalen Studierenden auf die Entwicklung von designorientierten Entwicklungsszenarien. Jede Gruppe entwickelte vier gegensätzliche und auf zwei Einflussfaktoren basierende Szenarien, welche besondere Herausforderungen im Zielgebiet darstellen. In diesem Setting – und auf Basis des individuellen Interesses der Studierenden – wurde anhand von jeweils unterschiedlich gewählten Kernthemen vier Szenarien pro Gruppe entwickelt. Jedes der städtebaulichen Szenarien wurde auf mehreren Maßstäben entwickelt. Interviews mit Interessengruppen und lokalen AkteurInnen halfen Wünsche, Notwendigkeiten und Problemstellungen zu integrieren und als Basis für Akteurinnenstruktur und Projektphasengestaltung zu verwenden. Mitunter entwickelte radikal negative Szenarien dienen der Vergleichbarkeit mit positiv nachhaltiger Entwicklungszenarien und sind für das Aufzeigen von Negativtrends und deren Zukunftsauswirkungen förderlich.

Die nachfolgenden Szenarien Ergebnisse zeigen alternative und bis zu einem gewissen Grad radikal unterschiedliche Bilder für die zukünftig nachhaltige Entwicklung des urbanen Kontextes im Einzugsgebiet dar: https://underpressurevienna.wordpress.com/scenarios/

Text: Andrea Überbacher, Lehrbeauftragte und Kurskoordinator MSc MADE/AMS Institute Amsterdam, 2019.

Homepage Design: Noelle Teh, Studienassistentin am AMS Institute: https://underpressurevienna.wordpress.com/

Mit Mindfullness zum wirtschaftlichen Erfolg

Kulturwandel in Unternehmen: Mit Mindfullness zum wirtschaftlichen Erfolg

Peter Bostelmann ist Chief Mindfulness Officer des Walldorfer Software-Giganten SAP.

Der im Silicon Valley ansässige Deutsche sorgt dafür, dass bei seinem Unternehmen inzwischen über 9.000 Mitarbeitende ein zweitägiges Achtsamkeits-Training durchlaufen haben, das sich aus an dem von Google entwickelten „Search inside Yourself“-Programm entwickelte. Über 40 interne Trainer haben den Kollegen das Thema Achtsamkeit bereits näher gebracht – viele Tausend Interessenten sind auf einer langen Warteliste, um auch an einem dieser Trainings teilnehmen zu können.

Bostelmann kann inzwischen belegen, dass die global ausgerollten Achtsamkeits-Trainings nicht nur zu einem höheren Wohlempfinden bei den Mitarbeitenden führen, sondern auch dem Unternehmen gut tun: Der Return-on-Invest für diese aussergewöhnliche Maßnahme liegt bei mehr als 200 Prozent.

Sebastian Purps-Pardigol: In meiner Recherche habe ich gelesen, dass Sie zunächst aus persönlichen Gründen angefangen haben, zu meditieren und dass sich inzwischen bei SAP Tausende von Menschen mit Achtsamkeits-Meditation beschäftigen. Wie ist Ihnen das gelungen?

Peter Bostelmann: Hui … das ist eine große Frage. Das Ganze hat vor 14 Jahren mit meiner damaligen Lebensgefährtin begonnen, die meditierte und Yoga machte. Ich selbst habe das zu Anfang milde belächelt. Nicht abwertend, aber ich hatte eben mein Gedankenmodell. Ich hatte Triathlon und Ausdauersport, was mir half, den Stress im Job auszugleichen. Und so sagte ich meiner Freundin: „Mach du mal Yoga und Meditation – ich brauche das nicht. Das ist nicht meins.“ Das ist wichtig, denn aus heutiger Sicht kann ich alle verstehen, die eine ähnliche Haltung haben. Meine eigenen Vorurteile standen mir im Weg, die wirklich lebensverändernden Themen anzugehen.

Sebastian Purps-Pardigol: Was hat Sie umgestimmt?

Peter Bostelmann: Ich habe meine Freundin ein paarmal erlebt, nachdem sie tief in die Stille gegangen war, und ich habe bei ihr gefühlt: Etwas hat sich verändert. Sie kam mit einem inneren Leuchten wieder heraus. Damals begann meine Neugier, und ich habe selbst begonnen, ein bisschen zu meditieren. Einige Zeit später geriet unsere Beziehung in eine schwere Krise. Da hat mir ein Freund empfohlen: „Geh doch mal für zehn Tage in ein Schweige-Retreat!“ Das habe ich getan. Sowas ist nicht einfach. Man setzt sich sehr mit sich selbst auseinander. Aber wenn man das durchhält, dann wird man die Früchte ernten. Meine Vorstellung damals war: Wenn man lange meditiert, dann entschwebt man. Genau das Gegenteil passiert. Man beginnt, die Dinge schärfer und klarer zu sehen. Das war eine sehr starke Erfahrung für mich.

Aus heutiger Sicht würde ich sagen: Meine Selbstwahrnehmung ist stark gestiegen. Ich kann meine Gedanken beobachten, ich kann sie lenken, und ich kann eine Unabhängigkeit davon gewinnen. Die Dinge, die im Außen passieren, kann ich nicht verändern. Aber ich kann meine Haltung dazu verändern, so dass es sich anders anfühlt. 

Die ersten Jahre habe ich im stillen Kämmerlein meditiert – ich habe das nicht an die große Glocke gehängt. Es war eine sehr private Erfahrung, und ich war auch sicher, dass das die Menschen in meinem beruflichen Umfeld nicht interessiert. In meiner damaligen Rolle als Programm-Manager – ich war verantwortlich für multinationale Softwareeinführungsprojekte – konnte sehr viel Druck sein. Und ich habe bemerkt, dass ich vielen Situationen mit mehr innerer  Ruhe und Klarheit begegnete.

Sebastian Purps-Pardigol: Wann war denn der Tipping Point, an dem aus dem still Meditierenden jemand wurde, der das Thema in die Firma hereintragen hat?

Peter Bostelmann: Das war eher eine Trippelschritt-Reise. Ein Mosaikstein war, dass ich einmal in einem Meeting darüber gesprochen habe. Dass ich da gemerkt habe: Zehn Augenpaare hängen an mir! Und ich dachte: Das interessiert vielleicht doch mehr Leute als mir klar ist. Ich bin durch andere im Silicon Valley neugierig geworden. Ich wusste: da schreibt irgend so ein verrückter Ingenieur von Google ein Buch über Achtsamkeit im Business-Kontext. Damals, im Jahr 2011, war er noch am Schreiben. Da ist bei mir innerlich der Gedanke gereift: Das würde vielen meiner Kollegen auch gut tun.

Aber ich hätte in meinen wildesten Träumen nicht gedacht, wo wir heute stehen. Ich hätte nie erwartet, wie das  Fahrt aufnimmt. Dass sich bei SAP eine ganze Abteilung daraus entwickelt. Im Jahr 2012 habe ich konkret angefangen, darüber nachzudenken, wie sowas aussehen könnte. Kreiere ich selbst ein Programm? Holen wir Experten von draußen, oder pilotieren wir etwas, was es schon gibt? 

Sebastian Purps-Pardigol: War es damals Ihre alleinige Idee, dass man das größer aufziehen könnte?

Peter Bostelmann: Das kam komplett aus mir heraus. Zwar kannte ich zu dem Zeitpunkt zwei weitere Menschen, die auch mit dem Thema Achtsamkeit was machen wollten. Doch die saßen beide in Walldorf, während mein Büro im Silicon Valley ist.

Sebastian Purps-Pardigol: Warum haben Sie sich ausgerechnet an Google orientiert? Es gab zu dem Zeitpunkt ja noch andere Unternehmen im Silicon Valley, die sich mit Mindfulness auseinandersetzten …

Peter Bostelmann: Ich habe mir Programme in verschiedenen Unternehmen angesehen und Google fiel damals in die engere Wahl: Ich kenne bei Google einige Leute, so dass ich wusste, wer alles dahinter steckt: Marc Lester etwa ist als Zen-Lehrer bekannt, und er ist jemand, der lange schon das Thema Mindful Business vorantreibt. Google hatte den großen Vorteil, dass sie einen Sandkasten hatten, wo sie ein Programm über Jahre verfeinern konnten.

Sebastian Purps-Pardigol: Sie haben sich also Googles „Search inside yourself“ Programm angeschaut. Wann und wie ist es Ihnen gelungen, das zu SAP übertragen?

Peter Bostelmann: Ich habe versucht, jeden potenziellen Geldgeber, den ich im Unternehmen finden konnte, zu gewinnen: Von Learning & Business bis hin zum Board-Level. Das Interessante dabei war, dass ich häufig eine sehr ähnliche Antwort bekommen habe: „Naja, Peter, Achtsamkeit, weißt du … Ich selbst finde das ja spannend und würde das ja machen. Aber ob die Firma schon so weit ist? Da habe ich Zweifel!“ Das hat fast jeder gesagt. Und da dachte ich: Vielleicht ist die Firma als die Summe von uns allen ja viel weiter als wir denken! Aber ich habe keinen direkten Sponsor gefunden, der mir dafür Budget zur Verfügung stellte. Die Frage war also: Habe ich hier ein Exoten-Hobby oder ist das etwas, das viele Menschen interessiert? Als allerersten Schritt haben wir ein öffentliches Event mit Gastrednern kreiert.  Das fand am 8. Mai 2013 statt, hier in Palo Alto –  da hat SAP etwa 4500 Mitarbeiter. Ich habe geglaubt, dass die Menschen hier offener sind. Der Saal war voll – die große Kantine! Die konnte ich adressieren und sagen: „Lasst uns einen Piloten machen, um zu schauen: Passt das in unsere Kultur?“

Sebastian Purps-Pardigol: Dadurch, dass Hunderte von Menschen da waren, haben Sie endlich Ihr Budget bekommen?

Peter Bostelmann: Nein,  das kam erst später… ich musste damals 50 Menschen finden, die bereit waren, ihren Chef wiederum zu überzeugen, ihren Anteil aus dem Kostenstellenbudget zu bezahlen – das war die kritische Masse.

Sebastian Purps-Pardigol: War es damals schon dieses zweitägige Training, das es heute noch ist?

Peter Bostelmann: Die Struktur ist die gleiche geblieben, die Inhalte sind über die Jahre leicht verbessert worden. Was wichtig ist: Heute ist es kein Google-Programm mehr, obwohl es ja bei Google entwickelt worden war. Im Jahr 2012 hat Google die Rechte am Programm an SIYLI übertragen. Chade-Meng Tan, der das Programm damals bei Google entwickelt hatte, hat mit Freunden zusammen ein Non-Profit-Unternehmen gegründet: „SIYLI – Search Inside Yourself Leadership Institute“.

Das ist das Programm, was wir bis heute fahren. Wir haben den ersten Piloten in Palo Alto gemacht, und die Resonanz war sehr, sehr positiv. Was geholfen hat, war, dass etwa ein Drittel der Mitarbeiter im Team Deutsche waren, darunter einige hochkarätige Führungskräfte, die sagten: „Super-Training!“ Damit hat das die Resonanz in Deutschland bekommen.

Und wieder sagten einige: „Das ist ja alles spannend, dass ihr in San Francisco ein Training mit Mindfulness- Meditation macht. Ob das aber woanders in der Welt auch funktioniert? Da haben wir unsere Zweifel!“ Das Gute war aber, dass unser damaliger deutscher Arbeitsdirektor, Dr. Wolfgang Fastnacht, selber Achtsamkeit praktizierte – und das merkt man auch: Der hat eine Präsenz wie ein Fels, und ist unglaublich ruhig in vielen Situationen. Der sagte: „Das würde ich gerne bei uns testen.“ Mit dem positiven Erlebnis hier im Valley haben wir also die nächsten Piloten in Deutschland gemacht.

Es hat fast ein Jahr gedauert, bis alles Administrative geregelt war. Das Gute daran, dass es ein so langer Prozess war: Wir haben sehr früh eine Interessentenliste aufgemacht. Auf der Warteliste, als wir ein Jahr später nach Walldorf kamen, standen über 500 Personen. Das war wieder ein Signal: Es besteht Interesse.

Wir haben die Veranstaltung nicht beworben, es gab nur Mund-zu-Mund-Propaganda. Wir haben die Pilot-Kurse in Deutschland mit insgesamt 200 Mitarbeitern gemacht, und sie wurden zu unserer Überraschung noch positiver angenommen als die in Palo Alto. Da war klar: Das scheint einen Nerv zu treffen. Also haben wir begonnen, langsam mehr zu tun. Die Warteliste ist überproportional schnell weitergewachsen durch Mund-zu-Mund-Propaganda. Nach einem weiteren halben Jahr waren es plötzlich 1500 Personen. Dann ist unser Chief Learning Officer auf die lange Warteliste aufmerksam geworden, und er hat gesagt: „Dafür schaffe ich eine Stelle!“ Somit wurde ich Anfang 2014 zum Director of Mindfulness, später haben wir die Stelle umgetauft in Global Mindfulness Practice. Das waren die Anfänge.

Sebastian Purps-Pardigol: Anfang 2013 haben Sie in Palo Alto also einen Durchlauf gemacht,  2014 dann weitere Durchläufe in Walldorf … welche Veränderungen haben Sie denn damals festgestellt, die das Unternehmen bewogen haben, eine eigene Stelle dafür zu schaffen?

Peter Bostelmann: In einem Fragebogen haben wir bei den Kursteilnehmern per Selbstauskunft zehn Fragen abgefragt – vor dem Kurs, vier Wochen später noch einmal und sechs Monate später wieder. War das ein Strohfeuer, oder hatte es eine Wirkung? Top-Werte kamen heraus bei den Fragen: „Wie konzentriert bin ich im Laufe meines Arbeitstags?“, „Wie empfinde ich Klarheit?“

Nach vier Wochen war der Wert der Konzentration nach dem subjektiven Empfinden der Befragten um gut zehn Prozent nach oben geschnellt. Das Schöne war, dass nach sechs Monaten alle Werte nochmal um zwei bis drei Prozent gestiegen sind. Jetzt hatte sich die Konzentrationsfähigkeit nach subjektivem Empfinden um insgesamt 12 Prozent, die Kreativität um 11 Prozent erhöht – und das, obwohl einige Teilnehmer dabei waren, die durchaus kritisch eingestellt gewesen sind.

650 Teilnehmer, das ist schon eine halbwegs ordentliche Stichprobe, sagt unser Statistiker. Im Jahr 2015 haben wir eine größere Studie durchgeführt, in der wir uns 4800 Teilnehmer angesehen haben.

Sebastian Purps-Pardigol: Haben Sie diese Studie veröffentlicht?

Peter Bostelmann: Nicht im Detail. Was ich bisher sagen darf, ist, dass das Employee Engagement signifikant gestiegen ist, während die Fehlzeiten signifikant zurückgegangen sind. Der Statistiker, der die Studie gemacht hat, will das in einem Peer Review publizieren. Das wird noch einige Monate dauern, mittelfristig wird es verfügbar sein.

Sebastian Purps-Pardigol: Sie haben mal eine Zahl veröffentlicht: Wenn das Employee Engagement um nur 1 Prozent stiege, würde das zusätzlich 50 bis 60 Millionen Euro operating profit bedeuten.

Peter Bostelmann: Ja genau – Diese Zahl ist von einer Prüfungsgesellschaft testiert worden, die kommt nicht von uns.

Sebastian Purps-Pardigol: In SAPs Business Health Culture Index entsprechen 1% Zuwachs für alle Mitarbeiter 85 Millionen Euro Zuwachs in Operating Profit und die die Achtsamkeits-Trainings haben einen signifikanten Einfluss auf diesen Index … Sie sagen öffentlich, dass Sie 200 Prozent Return on Invest haben. Für jeden Dollar, den Sie in das Mindfulness Programm investieren, kriegen Sie also zwei Dollar wieder raus?

Peter Bostelmann: Genau, und das ist sehr konservativ gerechnet. Wir wissen aus diesen Untersuchungen von 4800 Mitarbeitern, wie hoch das Employee Engagement gestiegen ist, wie hoch der Leadership Index gestiegen ist und wie sehr die Fehlzeiten zurückgegangen sind. Und wir wissen jeweils, wieviel ein Prozent wert ist – das ist eine einfache Rechenübung. Und ich kann dagegen halten: Was kostet mich das Programm inklusive Personalkosten, wenn ich 50 Leute im Training sitzen habe?

Sebastian Purps-Pardigol: Was ist eigentlich Ihr Job? Was genau machen Sie heutzutage inhaltlich?

Peter Bostelmann: Ich leite das Programm „Global Mindfulness Practice“ und baue es weiter aus. Es hat verschiedene Bausteine. Ich bin der größte Antreiber des Ganzen gewesen, wenn man sich das in der Geschichte betrachtet. Mittlerweile gibt es zwei Vollzeitstellen, und es kommen gerade drei weitere dazu. In einigen Monaten werden wir ein Team mit sechs Vollzeitstellen haben. Ich verantworte mit meinen Kollegen zusammen den Rollout der Trainings. Wir haben mittlerweile mehr als 9000 Mitarbeiter geschult, weitere 8000 stehen auf der Warteliste, und das mittlerweile an weit über 50 Standorten. Wir entwickeln selber eigene Inhalte, die wir zusätzlich schulen.

Sebastian Purps-Pardigol: Wieviele Trainer haben Sie inzwischen?

Peter Bostelmann: Wir haben inzwischen 43 SAP interne Trainer und das ist einer der Erfolgsfaktoren, warum das Programm bei uns so durch die Decke geht: Wir haben die Menschen sehr sorgfältig ausgewählt. Wir haben etwa dreimal mehr Bewerber als wir als Trainer annehmen. Die müssen zum einen selbst Achtsamkeitserfahrungen mitbringen und zum anderen in ihrem Job zufrieden sein. Wir vermeiden solche, die sagen: „Ich mag meinen Job nicht mehr, Achtsamkeit könnte meine Rettung sein.“

Sebastian Purps-Pardigol: Ihre Achtsamkeits-Trainer sind ja keine Fulltime-Trainer. Wieviel Zeit verbringen diese in den Trainings?

Peter Bostelmann: Genau, die machen weiterhin ihre normalen Jobs. Wieviel Zeit sie in den Trainings verbringen, hängt davon ab, welche Rolle sie haben. In Absprache mit der jeweiligen Führungskraft ist das zwischen fünf und 25 Prozent. Sie müssen mindestens vier Trainings im Jahr machen, das sind viermal zwei Tage. Manche machen deutlich mehr.

Sebastian Purps-Pardigol: Wird die Zeit, die der Führungskraft verloren geht, über die Kostenstelle kompensiert, oder sagt die Führungskraft: Die Zeit, die ich nicht zur Verfügung habe mit dir, zahle ich?

Peter Bostelmann: Das übernimmt die Führungskraft – es ist Teil der SAP-Kultur. Mittlerweile haben wir die Befürwortung des Vorstandsvorsitzenden. Wenn unser CEO sagt: „Das ist ein wichtiges Programm, das sollte jeder machen!“, dann hilft das. Auch der globale Personalchef, Stefan Ries, steht voll dahinter, so dass nach und nach viel mehr Rückenwind entsteht.

Sebastian Purps-Pardigol: Weshalb ist das Thema der internen Trainer so ein Erfolgsfaktor aus Ihrer Sicht?

Peter Bostelmann: Wenn jemand aus seiner Rolle heraus erklärt, warum Achtsamkeit ihm im Alltag hilft, einen guten Job zu machen, dann hat das eine ganz andere Relevanz für viele in dem Kurs, als wenn da ein externer Lehrer kommt. Ich gebe mal ein praktisches Beispiel: Einer unserer Lehrer ist der Vice President Sales für ein bestimmtes Produkt. Im Trainingsplan hat er mal von der Eskalation mit einem Kunden berichtet, da gab es eine Spannung. Da konnte er an sich selber beobachten, was diese spannungsreichen Gespräche in seinem Körper ausgelöst haben, und dass er sich selbst wieder regulieren konnte. Seine Fähigkeit zur Selbst- und Impulsregulierung hat ihm geholfen, die Situation mit Empathie und einer mitfühlenden Haltung viel besser aufzulösen. Das ist eine authentische Erfahrung, mit der die Teilnehmer sich gut identifizieren können.

Sebastian Purps-Pardigol: Was passiert nach den Trainings? Was tun die Teilnehmer, die aus den zweitägigen Trainings kommen, um das Gelernte in ihren Alltag zu integrieren?

Peter Bostelmann: Das ist sehr unterschiedlich. Im Moment zu sein, das ist das Leichteste und das Schwerste zugleich. Achtsamkeit ist keine Idee, sondern eine Übung, die nach und nach Strukturen im Gehirn verändert. Jeden Tag eine Meditationspraxis zu haben, ist natürlich eine sehr wirkungsvolle Art zu üben, kleine Übungen im Alltag funktionieren aber auch. Zum Beispiel gibt es die Übung: „Drei bewusste Atemzüge“ – ideal, wenn man angespannt ist oder zwischen zwei Meetings kurz mal abschalten muss. „Drei bewusste Atemzüge“ dauern nicht mal eine Minute. Beim ersten bewussten Atemzug konzentriere ich mich, richte all meine Aufmerksamkeit auf meinen Atem, beim zweiten bewussten Atemzug entspanne ich meinen Körper, beim dritten bewussten Atemzug frage ich mich: Was ist gerade wirklich wichtig? Es ist eine echte Erfahrung, dass diese drei Atemzüge etwas verändern.

Und noch etwas ist wichtig: Der Kurs ist freiwillig. Wer teilnimmt, bekommt einen Blumenstrauß an Möglichkeiten angeboten. Viele kommen da raus und sagen: Ich möchte etwas verändern. Wir unterstützen das, indem wir über Wochen regelmäßig E-Mails verschicken als Erinnerung. Wir laden ein zu Lernpartnerschaften: Man trifft sich regelmäßig in Zweier- oder Dreiergruppen, um sich da bei der Stange zu halten. Wir haben ein wachsendes und mittlerweile recht beachtlichen Angebot von virtuellen Meditationen, die täglich zu bestimmten Zeiten stattfinden, wo man sich einwählen kann. Ich hätte nie gedacht, dass das funktioniert, aber es trifft auf große Resonanz. Wir empfehlen bestimmte Apps zum Download, und wir haben an inzwischen 25 globalen Standorten freiwillige Mitarbeiter vor Ort, Ambassadore und zum Teil auch Lehrer, die selbst Gruppen anleiten. Dort sitzen dann Menschen, die eine halbe Stunde zusammen üben: gemeinsames Meditieren, achtsames Essen, Austausch …

So können wir den verschiedensten Zielgruppen und Adressaten Angebote machen – virtuell und vor Ort: Wie kann ich das in den Alltag integrieren? Wie mache ich es zu einer Gewohnheit? Wie hilft Achtsamkeit, meine emotionale Intelligenz zu steigern und besser mit äußeren und inneren Konflikten umzugehen?

Wir bringen vielen Menschen bei uns weltweit nahe, was die positive Psychologie und die Neurowissenschaften an Erkenntnissen gewonnen haben – und das ist ja eine ganze Menge. Seit das Thema bei uns so in die Breite gegangen ist, ist klar: Es wird meditiert, da ist nichts Komisches mehr dran. Unser deutscher Personalchef Cawa Younosi  hat sich schon auf einer Großveranstaltung auf die Bühne gestellt und gesagt: Achtsamkeit ist ein Teil der DNA der SAP.

Sebastian Purps-Pardigol: Achtsamkeit bedeutet nicht, dass man immer auf dem Hocker sitzen muss. Es heißt, zu lernen, auch im normalen Alltag im Hier und Jetzt zu sein …

Peter Bostelmann: … und jeden Moment als einen besonderen Moment wahrzunehmen. Das klingt vielleicht ein bisschen esoterisch. Aber unser Leben besteht ja aus lauter kleinen Momenten. Und die Frage ist: Wir schaffe ich es, jeden dieser kleinen Momente mit mehr Bewusstsein zu versehen und damit die gefühlte Lebensqualität zu steigern? Nach meiner Erfahrung macht Achtsamkeit das Leben lebendiger und gibt ihm mehr Tiefenschärfe.

Sebastian Purps-Pardigol: Was sind denn die Beweggründe, warum die Menschen in Ihren Kurs kommen? Haben Sie dazu qualitative Rückmeldungen?

Peter Bostelmann: Na klar, damit bewerben wir ja den Kurs. McKinsey hat den Begriff vom „War of Attention“ geprägt. Die vielen wunderbaren mobilen Geräte unserer digitalen Ära sind ja von hochkalibrigen Experten so gestaltet, dass sie unsere Aufmerksamkeit ständig in ihren Bann ziehen. Zumindest von Asien kenne ich das schon, dass in einigen Ländern ein bestimmter Anteil der Jugendlichen digital süchtig ist. Und auch hier muss man nur die Augen aufmachen und durch die Straßen gehen, dann weiß jeder, wovon die Rede ist. 

Viele sagen: „Ich bin nur noch am Arbeiten, ich komme gar nicht mehr richtig bei mir an. Werde ich allen gerecht, und was kann mir helfen?“ Was man lernen kann, ist: Wir können unsere Aufmerksamkeit ausrichten, damit wieder mehr im  Moment ankommen und größere  Zufriedenheit erleben.

Sebastian Purps-Pardigol: Sie bieten Ihr Programm auch Ihren Kunden an? – Wie kam es dazu? Und warum tun Sie das überhaupt?

Peter Bostelmann: Dass SAP Achtsamkeit global anbietet und dass dies bei uns so eine Resonanz erzielt, das ist ja bereits seit einigen Jahren in den Medien. So haben dann auch große Kunden von uns gehört. Und es kam die Frage: „Könntet ihr uns dabei helfen?“ Beim allerersten Mal dachte ich: „Nö, das haben wir doch gar nicht in unserem Portfolio.“ Dann kam die Frage aber noch ein zweites und ein drittes Mal. Und ich dachte: „Hmm, okay …“ Und ich habe das einfach mal meiner Chief Learning Officer gesagt: „Wäre es interessant, wenn wir daraus einen billable service machen?“ Die Resonanz war überraschend positiv.

Warum war das für mich interessant? Ich glaube, dass diese Praktiken in der Welt etwas verändern können. Wenn mehr Menschen mit sich in Kontakt sind, wenn sie lernen, wo sie Negativität generieren, wie sie sich dessen gewahr werden und damit umgehen können, dann wird die Welt zu einem nachhaltigeren und friedvolleren Ort werden. Das ist mein Antrieb, das in die Welt zu tragen. Und ich war dann auch überrascht, als ich einmal bei Siemens ein Gespräch mit internen Mitarbeitern hatte. Die finden das spannend, dass da ein anderer Technologiekonzern kommt und sagt: „Das können wir auch!“. Sie sagten: „Wenn jetzt die SAP zu uns kommt, das wäre das Coolste überhaupt!“ Und ich dachte: Wenn die Resonanz so positiv ist, dann mache ich das gerne.

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Foto Peter Bostelmann: Julius Erdmann